拆屋效應：一旦破例即成習慣

所謂拆屋效應，是指在談判過程中，先提出一個很大的、對方難以接受的要求，然后再降低條件，提出較小的、對方能夠接受的要求，如此一來，對方從心理上更容易接受，也更容易達成目的。

這一效應在魯迅先生寫于1927的《無聲的中國》一文中有著極為貼切的描述：“中國人的性情是總喜歡調和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，須在這里開一個窗，大家一定不允許的，但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調和，愿意開窗了。”

我們來對比一下以下的兩種情況：

第一種情況是先提出一個對方難以接受的不合理要求，然后再提出一個相對而言比較容易達成的要求；第二種是直接提出比較容易達成的要求。對于這兩種情況，哪一種更容易被別人接受呢？心理學家們進行各類實驗，最終都證明，第一種情況下，隨后提出的容易達成的那個要求更容易被人們接受，而直接提出這一要求時，人們卻不那么容易接受。這就是拆屋效應的影響。

這一效應隱含著雙方的心理博弈。當你提出一個不合理的高要求時，對方會馬上權衡得失，進而開始調整自己的心理預期，做出最壞的打算；而此時出現一個更為合理的要求，對方為了防止更壞的情況出現，同時也因為拒絕了前一個要求而對你有所愧疚，不愿意兩次連續地拒絕同一個人，會盡量滿足你的要求，做出適當的妥協，從而達成你最初想達成的目的。

正如著名管理學家羅杰斯所說的，“每個人都有折中思想，你要善于利用這種思想迫使別人讓步，繼而達到自己的目的”。在現實的商界博弈中，很多談判高手就非常有效地利用了拆屋效應。

美國大富豪霍華德·休斯是一位非常成功的企業家，而比他的成功更出名的，無疑是他暴躁的脾氣和執拗的性格。

有一次，霍華德·休斯想要購買一批飛機，數量多，金額大，這對于飛機制造商來說實在是一筆好生意。但是，雙方初始的接觸過程很不順利，甚至可以說是波折重重。霍華德·休斯提出，要在協議上寫清楚他多達34項的要求，而且，其中的11項必須得到滿足。他立場強硬，態度蠻橫，言語簡單粗暴，絲毫不考慮對方是否能接受，也沒有一點可以轉圜的余地，這也使得飛機制造商非常憤怒，拒不讓步，甚至宣布，不再與霍華德·休斯進行談判。如此一來，雙方的談判一下子陷入了僵局。

而實際上，霍華德·休斯滿心希望這批飛機得以順利地制造，而飛機制造商也不想放棄這筆生意所帶來的豐厚利益，有一點確定無疑——雖然此前存在分歧，但雙方仍然存在著合作基礎。于是，霍華德·休斯派出了自己的私人代表進行第二次談判。

霍華德·休斯給這位私人代表的底線是，只要能滿足他提出的那11項基本要求，就可以與對方簽訂協議。

結果是令人驚喜的。這位私人代表最終取得的成績是——將其中的30項要求寫進了協議中，遠遠超過了那11項基本要求。

霍華德·休斯感到非常吃驚，問他為什么能取得這樣輝煌的成績。

這位私人代表非常幽默地說：“老板，這很簡單，每逢雙方談不攏時，我就問對方，你到底是希望和我來磋商解決這一問題，還是留待于霍華德·休斯先生來解決呢？”

這位私人代表運用的方法中就蘊含了拆屋效應的原理：在希望彼此達成合作的前提下，對方自然是不愿意與霍華德·休斯這樣令人撓頭的“麻煩制造者”來進行談判的。所以，他們選擇退而求其次，更傾向于與這位“比較好說話”的代表進行協商，進而逐項談妥具體事宜。

這樣的方法在商務談判中經常被人使用。在談判開始時，先提出一個難度較大的、看似無理的、對方難以接受的要求，這并不意味著我們不想繼續談下去，而只是一種談判的策略，能讓自己占據比較主動的地位，這就是“拆屋”；為了讓談判能真正有效地進行下去，此時要慢慢讓步，記得“開天窗”；最終“逼迫”對方滿足自己的預期和要求。

正如魯迅先生所說的，開天窗是目的，而拆屋頂則是底線，只要不拆屋頂，其他都好說，那么，開天窗這一初始的目的自然是能達成的，而拆屋頂這一底線只是用于迫使對方應允的手段。

這一折中心理，其實是人人都具有的。這就是所謂的“討價還價”——讓你的要求樂于被對方接受。在生活或工作中，如果你想提出一個別人難以接受的要求，不妨先試著提出一個令其更加無法接受的要求，或許，你能夠得到意外收獲。

米格-25效應：合作、互惠與共贏

蘇聯研制生產的米格-25噴氣式戰斗機，是曾經創造過航空界神話的傳奇戰機。它曾創造過8項飛行速度、9項飛行高度和6項爬高的世界紀錄，以優越的性能廣受世界各國關注。然而，眾多飛機制造專家卻發現一個令人稱奇的事實：米格-25噴氣式戰斗機所使用的很多零件要比美國的戰機落后很多，但是，其整體性能卻達到甚至超過了美國和其他國家同時期生產的戰斗機。

其原因何在？原來，米格公司在設計制造時，注重從整體考慮，對各個零件進行了更為協調的組合設計，從而在升降、速度、應急反應等許多方面都遠超其他機型。

可以說，米格-25噴氣式戰斗機的成功，在于成功運用了系統理論的整體功能原理，將并非最先進的眾多零件進行高效有機組合，進而產生了驚人的聚合效果。我們稱之為米格-25效應，即其內涵為整體大于簡單的部分總和，關鍵則在于事物內部結構是否合理。如果結構合理，就能夠產生“整體大于部分之和”的效果；如果結構不合理，就會出現“整體小于部分之和”的結果。

那么，如何才能更好地發揮整體的作用呢？以下這則有關阿基米德的寓言故事，就很好地說明了通過不斷優化資源組合，加上組織內部良好的溝通機制，將讓每個人都找到適當的位置，并最大限度地發揮團隊協作的力量。

傳說中，在古希臘時期的塞浦路斯，曾經有7個小矮人受到詛咒，被關在一座與世隔絕的城堡里。他們住在地下室里，沒有糧食和水，也找不到人幫助。漸漸地，他們變得越來越沮喪，感覺逃生無望。

有一天，大科學家阿基米德等七人也來到了這座城堡。在夢中，阿基米德受到了守護神雅典娜的囑托。女神說，這個城堡里除了小矮人們所在的這個地下室外，還有25個房間。其中1個房間里有蜂蜜和水，另外24個房間里有240塊玫紅色靈石，找到靈石并排列成圈，咒語就能解除，小矮人們就能逃出去。

第二天，阿基米德就把這個夢告訴了其他伙伴，除了愛麗絲和蘇格拉底，其他四人都不愿意相信。于是，阿基米德等三人不再試著取得其他人的幫助，轉而著手努力靠著自己的力量解救小矮人。然而，他們三人之間的意見無法統一：蘇格拉底想先去找食物；愛麗絲想先去找木材生火，讓屋子里暖和起來并且照亮視野；阿基米德則想快點把靈石找出來，然后解除咒語。三個人決定各干各的，但是幾天下來毫無成果，累得筋疲力盡。

失敗讓他們意識到，應該團結起來，以集體的智慧脫離困境。經過商量，他們決定，先找火種和木材，再找吃的，最后一起去找靈石。很快，三個人就在一個房間里找到了蜂蜜和水。他們狼吞虎咽了一番，還給其他四個小伙伴也帶了很多食物。充足的食物和水改變了他們的看法，這四個人也加入到尋找靈石的隊伍中。

人多了起來，為了提高效率，阿基米德把七個人分成兩路，原來的三個人繼續從左邊找，后來的四個人從右邊找。但是，很快問題又出現了。后加入的四個人由于之前都待在原地，對城堡的結構一點兒都不熟悉，因而缺乏方向感，他們幾乎只能在原地打轉。

看到這一情況，阿基米德果斷地重新分配，愛麗絲和蘇格拉底各帶一人，剩下的兩人則跟著他，用自己的經驗指導新加入的成員慢慢熟悉城堡內部的地形。

然而，事情并不順利。三個組之間的速度不一，找到的石頭又大部分不是玫紅色的，而且對此地的地形也不熟悉，別的組找過的房間也會重復去找。

問題越來越多，阿基米德非常著急，這天，他把六個人召集起來，商量到底該怎樣改善局面。但是，這次的交流會從一開始就變成了眾人相互指責的批判會。

蘇格拉底說：“你們怎么那么慢，一天只能找到兩三個有石頭的房間？”

愛麗絲回答：“那么多房間，門上又沒有寫有沒有石頭，當然很費時間了。”

蘇格拉底愕然道：“難道你們沒有發現，門鎖是圓孔的房間里都沒有石頭，門鎖是十字形的房間里都有石頭嗎？”

其他人聽到這兒都憤憤不平：“你知道干嗎不早說啊，害得我們白白做了那么多無用功。”

后來，經過細致的交流，大家發現，同伴們都有著各自不同的特長，有的人找房間很快，但在房間里找到的石頭都是錯的；有的人找房間很慢，但是找到的石頭都是對的。他們意識到，可以把找得快的人和找得準的人組合起來。于是，眾人重新分組，并且不斷交流經驗，把那些有可能用到的經驗都寫在陽光能照射到的墻上，便于所有人看到。

自此，大家在尋找的過程中再未遇到困難。在大家的共同努力下，他們終于找齊了全部靈石，帶領小矮人們順利脫險。

著名籃球明星邁克爾·喬丹曾說：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好。”

是的，不僅體育比賽如此，做任何工作都是如此——只有在和諧的氛圍中，努力將團隊中的每一個人都安排在適合自己的崗位上，最大限度地優化資源配置，發揮所有人的潛力，才能發掘更大的可能性，創造更大的成功。

蛻皮效應：打破困擾自身的樊籠

在自然界中，我們發現，很多節肢動物和爬行動物身體上都有一層堅硬的表皮，在生長、發育過程中，這層表皮保護著動物身體免受外界傷害，但同時也限制了它們的發育，因此，這些動物一生中都要經歷一次或幾次蛻皮的過程——每蛻皮一次，個頭就會長大一些。

美國作家迪斯據此提出了蛻皮效應：每個人都有一定的安全區，或者舒適區，要想跨越自己目前的成就，就不要劃地自限；只有勇于挑戰自我，才能超越自己；每個人的一生都要經過數次“蛻皮”，之后才能真正走向成熟，脫離“幼稚階段”。

這一理論確實有著普遍的適用性：在每個人的內心深處都有這樣的安全區。在安全區內，我們會覺得一切都有保障——這就如同披著一層自我保護的皮。但是，這層皮也容易讓人畫地為牢，止步不前。而一個人只有不斷地成長、蛻皮，甚至要經歷脫胎換骨，才能真正地成熟起來。正如達爾文所說：“如果你想獲得成長，那就必須蛻下阻礙你成長的那層皮——那就是你的想法。”

2011年4月，歐盟會議在比利時首都布魯塞爾舉行。各成員國代表匯聚一堂，說著五花八門的語言。會場的一角坐著一個年僅10歲的小女孩，戴著專業的頭戴式耳機，一邊傾聽著耳機里代表們的發言，一邊準確無誤地進行同聲傳譯。

這個小女孩的出現，改寫了歐洲議會的歷史。因為歐洲議會曾規定，走進半圓形會場的人的年齡不得小于14歲。彼時，年僅10歲的亞莉克希亞·索洛尼卻引得世人矚目。但你要是了解她的成長經歷，就會對這個貌似稚嫩的小女孩刮目相看——她的成功正是源自其不斷挑戰自我、超越自我的勇氣。

她年僅兩歲時，厄運突然降臨在她身上。醫生宣布，她得了一種惡性腫瘤——神經膠質瘤。經過18個月的痛苦化療，小小的亞莉克希亞最終保住了性命，但視神經受到了嚴重損害，從此完全失明。

盡管遭受了深重的災難，但是在父母的悉心照料下，亞莉克希亞并沒有感受到太大的痛苦。她酷愛學習，于是便將學習當成了愛好。4歲時，父母為她請了一位盲文教師。她每次都將老師講解的內容錄下來，一字一句地用小針扎出凹凸不平的盲文筆記，再用手一遍又一遍地練習。

人總是要融入社會的。到了上學的年齡，她的父母盡管不舍，更擔心她受到傷害，但還是毅然將她送進了當地最好的學校。一個星期后，父母去學校看望她，她卻拽著父母的衣角哭著要回家。原來，有同學嘲笑她說：“雖然你很聰明，但你瞎了，永遠看不到這個精彩的世界了。”

父母意識到，如今該是告訴她真相的時候了，于是認真地對她說：“是的，你確實和別人不一樣，我們也非常替你感到惋惜。但是，寶貝兒，你曾經在地獄邊緣徘徊，卻又安然回到我們身邊。你的生命比起其他人更加珍貴，你的人生也會非常有意義，這樣的人生還怎能說不精彩呢？！”

亞莉克希亞意識到，“我要挑戰的不是別人，而是自己，只要戰勝了自己，就不怕別人嘲笑了”。

自此，亞莉克希亞更加努力地學習。用了兩年時間，她就可以順利地用盲文閱讀和寫作了。在6歲時，她提出想學習一門外語。母親建議她學漢語，因為漢語非常難學，并允諾她一旦難以堅持，就可以主動放棄，不需要受太多苦。

然而，母親沒有想到的是，亞莉克希亞卻堅持了下來。她每天戴著耳機聽漢語錄音，一聽就是幾個小時。課間休息的時候，她還主動和漢語老師進行面對面的交談。正所謂“一分耕耘，一分收獲”，她的成績要遠比身體健康的同學優秀。

靠著這種不斷挑戰自我的魄力和毅力，她還系統地學習了法語、西班牙語等，并且積極準備挑戰阿拉伯語、德語和俄語等新的語言領域。

2011年，由于具備過硬的語言功底，亞莉克希亞·索洛尼戰勝了眾多身體健康的人，走進了歐盟會議的會場，成為歐盟會議歷史上年齡最小的同聲傳譯。當記者問到她的未來打算時，亞莉克希亞面露紅暈，自信地說：“我的未來就是不斷挑戰自己，成為一名高級口譯員。”

在最困難的時候挑戰自我，不斷成就自我，才能讓生命之路變得更加美麗絢爛。尼爾曾經說過：“人們只有不斷地挑戰自我，才能擁有超常的生命力。否則，人生便沒有存在的理由。”的確，人生這條奔騰不息的河流，不會永遠停留在某處，需要不斷挑戰和超越，人們只有把自己當成對手，不斷超越自我的極限，才能創造出更多的“不可能”。

高斯假說：找到生命的坐標

在自然界中，親緣關系接近的、具有相同生活習性的物種不會在同一個地方出現；假如存在于同一區域內，也必然會占據不同的空間——如魚兒水中游，鳥兒天上飛。如果處于同一地點，則必然有不同的食物需求，比如老虎食肉，牛吃草；如果食物需求也相同，那么覓食時間就會相互錯開，如獅子白天覓食，老虎傍晚覓食，狼則在深夜覓食。

據此，可以說，生物界里沒有兩種物種的生態位是完全相同的，由此構成了生物界的和諧。俄羅斯學者高斯就提出了生態學上著名的高斯假說：由于競爭，兩個相似的物種不能占有相似的生態位，而是以某種方式彼此取代，使每一物種具有食性或其他生活方式上的特點，從而在生態位上發生分離的現象。這也被稱為競爭排斥原理。

兩個物種不能同時，或是不能長時間地在同一個生態位生存。否則，兩者之間會展開競爭，其中獲勝的一方可以在原來的生態位繼續生存，而另一方則會改變自己的居住地、飲食習慣、自身習性等，并發生相應的進化。換言之，兩個生態習性相近的物種不能同時占據相同的生態位。這就是說，要找準定位，找到屬于自己的正確位置。

著名的“撐桿跳女皇”、俄羅斯著名運動員伊辛巴耶娃的不凡經歷，就在于她找準了自己的位置，才有了最終的成功。

1982年，伊辛巴耶娃出生在俄羅斯西南部伏爾加格勒的一個小村莊。她的父母都是默默無聞的工人，微薄的工資收入僅能使一家人勉強維持溫飽。她的母親娜塔麗亞年輕時曾經是一名業余籃球運動員，她希望能夠通過體育改變自己孩子的命運。因而，伊辛巴耶娃5歲時，就和妹妹一起被送到了體操學校。

娜塔麗亞希望兩個女兒都成為奧運會體操冠軍，因而伊辛巴耶娃和妹妹一開始學的都是體操。伊辛巴耶娃學習、訓練非常刻苦，把大部分時間都泡在了體操館里，練習下腰、倒立、跳躍、翻騰……這樣的訓練持續了十年之久。

然而，15歲時，伊辛巴耶娃意識到，自己可能無法在體操這個項目上有所成就了——她長得太高了，才十五歲就已經長到了1.7米。怎么辦呢？是繼續練習自己已經訓練了十年之久的項目，還是重新選一個項目來練習？如果選擇后者，她又該選什么項目呢？

伊辛巴耶娃站在了人生這一無比艱難的十字路口，一時之間變得茫然無措。幸好，負責培訓撐桿跳高運動員的教練特羅費莫夫來體校挑選好苗子，獨具慧眼的他一下就相中了身體素質優良的伊辛巴耶娃。伊辛巴耶娃認真思量后，毅然決定改換門庭，師從特羅費莫夫，改練撐竿跳高。當然，最初，誰也不曾想到，這一練就練出了一位后來震驚世界的“撐竿跳女皇”。

撐竿跳高項目被稱為“田徑之花”，要求運動員在爆發力、身體力量、柔韌性、舒展性、協調性等多方面能力出眾。在特羅費莫夫看來，伊辛巴耶娃通過十年的體操運動訓練，已經在身體素質和基本技術方面奠定了堅實的基礎，只要訓練得體，總會取得好成績的。

伊辛巴耶娃也不負他的期望，在開始時連怎樣握竿、怎樣起跳都弄不清楚，通過刻苦的訓練，逐漸掌握了撐竿跳高的技術動作，并在六個月之后脫穎而出，成為引人注目的田徑新秀——她初登賽場即奪得全俄青年冠軍。自此，伊辛巴耶娃一發而不可收，在賽場上一路凱旋，取得一個又一個傲視群倫的成績，成為女子撐桿跳高的領軍人物。

試想，如果沒能在十五歲那年找對自己的奮斗方向，繼續體操訓練，或者選擇了其他項目，伊辛巴耶娃又怎么能成為赫赫有名的“撐桿跳女皇”呢？

在這個世界上，每個人都有自己的位置，只有找到自己的正確位置，才能發揮應有的作用，實現更大、更豐富的人生價值。富蘭克林說過，寶貝放錯了位置就是垃圾。一個人只有找準自己的生命坐標，不迷失自我，不做“放錯位置的垃圾”，才能有所成就。

位置如同一個人的生命坐標，差之毫厘，就可能謬以千里。

克里姆林宮里有一位老清潔工，每天都輕松怡然、熱情飽滿地工作，帶給身邊的人正能量，當有人問她，為什么一份清潔工的工作，她能做得如此熱情時，她說：“我的工作和總統的差不多，他是在‘收拾’俄羅斯，我是在收拾克里姆林宮，每個人都有自己的位置，在對應的位置上做好自己的事情就行了。”

是啊，無論社會地位如何，一國領導人，或是一個普通底層人員，都要能找準自己的位置。而正確認識這一定位，不但是一種人生姿態，也是一種處世的境界。

禿頭悖論：即使身處順境，也要心懷憂懼

禿頭悖論是指頭上掉一根頭發，很正常；再掉一根，也不用擔心；還掉一根，仍舊不必憂慮……長此以往，一根根頭發掉下去，最后，頭頂就會變得光禿禿的。哲學上稱這種現象為“禿頭悖論”。

從表面上看，第一根頭發的脫落，似乎是無足輕重的變化。當這種趨勢僅僅停留在量變的程度上時，是很難引起人們的重視的。當它達到一定程度的時候，外界才會注意到，而這時再去處理可能已經晚了。原因是一旦量變積累到一定的程度，質變就必然要出現！這個理論提醒我們，即使身處順境，也要心懷憂懼。尤其是當權者或管理者，必須要具備憂患意識。

美國黃石公園養了一群鹿。人們為了保護這群鹿，捕殺了當地幾乎所有的狼和山獅。原本，人們想，鹿沒了天敵，就該生活得很好了。的確，開始的時候，鹿群數量的確增長了。可是，沒幾年，鹿群數量開始減少。原來，沒有了食肉動物的追逐，鹿兒們不再拼命奔跑，變得怠惰下來，于是體質下降，常常得病而死。

而且，由于沒有了天敵，鹿的數量猛增，導致食物不足。長此下去，也許這群鹿會死亡殆盡。人們為了拯救鹿群，只好又將狼等猛獸請了回來。結果，有了天敵的威脅，黃石公園的鹿群數量又開始穩定增加。

黃石公園的鹿事件生動無比地揭示了禿頭悖論的意義。這就提醒我們，倘若人有憂患意識，就會在內心產生危機感，進而使人爆發驚人的膽量。而這也是勇氣的重要來源之一。憂患意識引起的危機感迫使我們做出改變，從而讓人爆發出最大的潛力，達到無所畏懼的地步。在現代社會，競爭日益激烈，無論從事何種職業，人都要有點憂患意識，因為憂患意識引起的適當的危機感會讓我們不滿足現狀，不會不思進取，勇于開拓和冒險。這對于個人和企業都同樣重要。

作為世界軟飲料行業的龍頭，百事可樂公司每年都有數百億的營業額，以及數十億的純利潤。但是，公司的管理者們在展望公司的未來發展前景時，卻看到汽水業將趨于不景氣，競爭也會更加激烈，進而產生深刻的憂患意識。這種憂患意識讓他們意識到，只有讓自己的員工們相信公司在時刻面臨危機，才能使公司避免被市場打敗。

鑒于此，時任公司總裁韋瑟魯普決定在公司制造一種危機感。他找到公司的銷售部經理，重新設定了一項工作方法，大大提升了從前的任務量，要求員工的銷售額比上年增長15％。他還向員工們強調，這是經過客觀、細致的市場調查后做出的調整——因為市場調查表明，不能達到這個增長率，公司就將面臨巨大的危機。

結果，這種人為制造出來的危機感轉化為公司員工的奮斗動力，從而讓公司始終處于一種緊張有序的競爭狀態中。可以說，百事公司之所以能欣欣向榮，是因為這種員工們人人都擁有的危機感，也可以稱之為憂患意識。

除了百事可樂，那些世界著名的大企業也紛紛調整策略，以應對越來越激烈的挑戰。相應地，各大企業的高層并非一味地沉醉于自己的優勢地位，而是重視推行“危機式”生產管理——這種管理方式使企業的員工們明白危機的確存在，因而保證了公司的高效率和高效益，進而保證了其競爭力。

例如，美國技術公司針對全球電信業正在發生的深刻變革，開始在公司上層推行“末日管理”計劃，任用敢于大膽推行改革的高級管理人員，而免去傾向于循序漸進地改革的高管職務。

同時，公司還在員工中廣泛宣傳忽視產品質量、成本上升的危害，從而讓全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。而在這樣的末日管理下，美國技術公司得以在全球電信業中保持遙遙領先的地位。

由此可見，憂患意識有多么重要，這正是禿頭悖論給我們的警示。任何企業或個人，倘若想讓自己在未來的行業競爭中保持先人一步的地位，必須時時心懷憂患意識，從而不斷警醒自己、提升自己，進而成就自己。