EPRG：1.種族中心主義：母國優越，母國的需求最相關。從本質上講，總部將其業務方式擴展到其外國分支機構。控制高度集中，在國外實施的組織和技術將在很大程度上與本國相同。

　　2.多中心(多國內)：每個國家都是獨一無二的，因此應以不同的方式確定目標。多中心企業認識到在不同的地點有不同的生產和銷售條件，并試圖適應這些不同的條件，以便在每個地點實現利潤最大化。子公司之間的控制權高度分散，總部和子公司之間的溝通也很有限。

　　3.區域中心：世界由區域組成(例如歐洲、亞洲、中東)。公司試圖在區域內整合和協調其營銷計劃，而不是跨區域。

　　4.地心(全球)：世界變得越來越小。該公司可能會提供全球化的產品概念，但要本地化(‘考慮全球，行動本土化’)。

　　GLOCAL：以地區和地緣為中心的公司(與種族中心和多中心公司不同)尋求在區域或全球范圍內組織和整合生產和營銷。每個國際部門都是整個跨國網絡的重要組成部分，總部和分支機構之間的溝通和控制不像以種族為中心的公司那樣自上而下。

　　價值鏈的概念：concept of the value chain:圖1.10所示的價值鏈提供了一種系統化的方式來顯示和測試。平等化活動。任何行業的公司所從事的活動都可以歸類為所示的九個一般類別。在價值鏈的每個階段，都有機會以比競爭對手的報價更好和/或不同的方式進行某些活動或過程，從而為公司的競爭戰略做出積極貢獻，從而提供一些獨特性或優勢。如果一家公司獲得了這樣的競爭優勢，這種優勢是可持續的、可防御的、有利可圖的，并且受到市場的重視，那么即使行業結構可能不利，行業的平均盈利能力不高，它也可能獲得高回報率。

　　B2C業務：消費者越來越多地參與到定義價值和創造價值的過程中，消費者通過整體品牌價值結構共同創造的體驗成為營銷的基礎。

　　向內/向外國際化：Inward/ outward internationalization:傳統上，國際化被認為是一種向外流動，大多數國際化模型都沒有明確地討論早期的向內活動，從而獲得的知識，會如何影響后來的向外活動。一種自然的興趣方式。國有化將首先參與對內活動(進口)，然后參與對外活動(出口)。因此，當公司從事出口活動時，可以利用從進口中收集的關系和知識(Welch等人，，2001)。Welch和Loustarinen(1993)認為，向內國際化(進口)可能并影響向外國際化、國際市場進入和市場營銷。Keting活動)-見圖2.2。

　　內向型和外向型國際化之間存在著直接的關系，因為有效的內向型活動可以決定外向型活動，特別是外向型活動的成功。實際上，在國際化的早期階段，向內國際化可能是由以下因素之一啟動的：買方：積極在國際上尋找不同的國外來源(買方主動、反向營銷)；賣方。外國供應商發起(傳統賣方視角)。

　　在從內向國際化到向外國際化的過程中，買方(在A國)的角色轉變為賣方，既面向國內客戶(在A國)，也面向外國客戶。通過與外國供應商的互動，(進口商)可以進入供應商的網絡，這樣以后就可以向該網絡的成員出口。

　　因此，向內的國際業務通常包括各種不同的形式，用來加強公司的資源。當然，流入意味著進口生產過程所需的產品，如原材料和機械。但向內運營也可以包括通過不同的運營形式的資金和技術，如特許經營、直接投資和聯盟(Forsman等人。，2002)。在某些情況下，在向內許可外國許可之后，可能會向外出售技術。根據Fletcher(2001)和Freeman(2002)的觀點，內向和外向活動以及它們之間的聯系可以以不同的方式發展。這種聯系在反貿易安排中最為明顯(在反貿易安排中，重點企業開始向進口發生的同一市場出口)，但它們也可以在跨國企業內部子公司之間的關系網絡和戰略聯盟中找到。

　　烏普薩拉國際化模式：The Uppsala internationalization model:

　　舞臺模型：

　　20世紀70年代，烏普薩拉大學(University of Uppsala Johanson and Wiedersheim-Paul，1975；Johanson and Vahlne，1977)的一些瑞典研究人員將他們的興趣集中在國際化進程上。他們研究了瑞典制造企業的國際化，建立了企業走出國門時選擇市場和進入形式的模型。他們的工作受到了Aharoni(1966)開創性研究的影響。

　　考慮到這些基本假設，烏普薩拉的研究人員解釋了他們在瑞典制造公司中觀察到的國際化過程中的模式。他們指出，首先，公司似乎是在地理上相當接近的市場開始在海外開展業務，只是逐漸滲透到更遙遠的市場。其次，企業似乎通過出口進入了新市場。擁有自己的銷售組織或制造子公司的公司進入新市場的情況非常罕見。全資或多數股權業務是在向同一市場出口了幾年后才建立起來的。

　　Johanson和Wiedersheim-Paul(1975)區分了進入國際市場的四種不同模式，其中連續的階段代表更高程度的國際參與/市場承諾：

　　第一階段：無定期出口活動(零星出口)

　　階段2：通過獨立代表導出(導出模式)

　　第三階段：設立國外銷售子公司

　　階段4：國外生產/制造單位。

　　假設市場承諾的概念包含資源和承諾程度。阿蒙的運營規模達到了(市場營銷)的投資規模。。。NEL等)，而承諾程度指的是找到資源的用途并將其轉移到替代用途的困難程度。

　　國際要求既有一般知識，又有特定市場的知識。特定的市場知識主要是通過市場營銷的經驗獲得的。由于業務知識可以從一個國家轉移到另一個國家，因此后者將促進圖3.1中的地理多樣化。假設市場知識和市場承諾之間存在直接關系：知識可以看作是人力資源的一個維度。因此，對市場的了解越多，資源就越有價值，對市場的承諾就越強。

　　圖3.1暗示，作為規則，額外的市場承諾將在市場承諾維度和地理維度上以小幅遞增的步驟進行。然而，有三個例外。首先，擁有大量資源的公司經歷的承諾后果很小，可以采取更大的國際化步驟。第二，當市場條件穩定和同質時，可以通過經驗以外的方式獲得相關的市場知識。第三，當企業擁有來自具有相似條件的市場的可考慮的經驗時，它可能能夠將這種經驗推廣到任何特定的市場(Johanson和Vahlne，1990)。

　　圖3.1中的地理維度表明，企業進入新市場的心理距離相對較大。心理距離是指個體管理者對語言、文化和政治制度等干擾企業和市場之間信息流動的因素的差異的感知。因此，公司從進入他們最容易理解的市場開始國際化。在那里，他們將看到機會，感知到的市場不確定性將會降低(Brewer，2007)。

　　交易成本分析：Transaction cost analysis:交易成本分析的結論是，如果買賣雙方之間的“摩擦”高于內部摩擦，那么企業應該內部化。交易成本分析(TCA)框架認為，成本最小化可以解釋結構性決策。企業內部化，即縱向整合，以降低交易成本。交易成本可以分為與買賣雙方交易關系相關的不同形式的成本。以下成本要素說明的基本條件是等式：

　　交易成本事前成本事后成本=(搜索成本、簽約成本)+(監督成本+執行成本)

　　《天生全球化》正在挑戰傳統理論：Born global are challenging traditional theories:

　　Cavusgil和Knight的結論是，誕生的全球公司往往是由發起第一次出口銷售的變革推動者(創始人和員工)推動的。可以說，決策者(創始人)的背景對其走的國際化道路有很大影響。市場知識、企業家的個人關系網，以及從以前的職業、關系和教育中傳授的國際人脈和經驗，都是在公司誕生之前獲得的這種國際技能的例子。教育、海外生活經歷、其他國際化工作經歷等因素塑造了創始人的頭腦，大大縮短了與特定產品市場的距離；創始人之前的經驗和知識跨越了國界，為新的商業冒險打開了可能性。通常，天生的全球化人士通過一個專門的網絡來管理他們的銷售和營銷活動，他們在這個網絡中尋找合作伙伴，以補充他們自己的能力；這是需要的。因為他們的資源有限。

　　在許多方面，緩慢的有機(烏普薩拉模式)進程和加速的BOM全球路徑是截然相反的，處于光譜的兩個極端(見圖3.6)。它們通常也代表著選擇單獨進行(有機路徑)，而BOM全球路徑基于不同類型的合作和伙伴關系，以促進快速增長和國際化。

　　戰略集團：Strategic group:在一個行業內運營的一組公司(或戰略業務單位或品牌)，集團內的公司(或戰略業務單位或品牌)使用類似的市場相關戰略爭奪同一組客戶(細分市場)。

　　CPV：

　　共享經濟：The sharing economy:一種經濟模式，在這種模式下，個人能夠租賃他人擁有的資產(產品或服務)，通常是通過在線市場。當某一特定資產的價格較高，且該資產沒有一直得到充分利用時，最有可能使用共享經濟模式。

　　競爭三角：Competitive triangle:由客戶、公司和競爭對手(“三角”)組成，公司或競爭對手“贏得”客戶的青睞取決于提供給客戶的感知價值與公司和競爭對手之間的相對成本的比較。

　　原始數據：Primary data收集的第一手信息，由為回答特定研究問題而量身定做的原創研究生成。

　　二次數據：Secondary data已經收集用于其他目的的信息，因此很容易獲得。

　　在國外市場進行二次研究的優勢：Advantages of secondary research in foreign markets:在國內進行的二次研究比在國外進行的研究成本更低，耗時更少。不必在本國以外進行接觸，從而將對未來可能的項目的承諾保持在較低水平。在本國進行的關于外國環境的研究也有客觀性的好處。研究人員不受海外習俗的限制。作為市場篩選過程的初步階段，二級調查可以快速生成背景信息，將許多國家排除在調查范圍之外。

　　SME，LSE：

　　大中型企業和大型企業的國際市場選擇過程是不同的。

　　在中小型企業中，IMS通常只是對變革推動者提供的刺激的反應，該推動者可以以主動訂單的形式出現。政府機構、商業機構和其他變革推動者也可能讓公司注意到國外的機會。這種情況是一種外部驅動的決定，即出口商只是對給定市場的機會做出反應。

　　在其他情況下，中小企業的信息管理系統基于以下標準：

　　心理距離低：Low cultural distance:對國外市場的不確定性低，獲取信息的感知難度低。心理距離被定義為語言、文化、政治制度、教育水平或產業發展水平的差異。

　　低文化距離：家鄉和目的地文化之間的低感知差異(文化距離通常被認為是心理距離的一部分)。

　　地理距離小。Low geographic distance.使用這些標準中的任何一個，往往會導致公司進入新市場時會有更大的心理距離。選擇往往僅限于中小企業的近鄰，因為地理上的接近可能反映出文化相似，對外國市場有更多的了解，在獲取信息方面也更有可能。在使用這個模型時，決策者將重點放在基于漸進主義的決策上，即公司被預測通過進入他們最容易理解的市場來開始國際化。一般認為，與具有國際經驗的LSE相比，處于國際化進程早期的中小企業和公司更有可能使用心理距離或其他經驗法則。

　　BERI(商業環境風險指數)：BERI(Business Environment Risk Index)一種用于粗粒度的、面向宏觀的國際市場的工具。

　　三大類型：在建立出口渠道時，公司必須決定哪些職能由外部代理負責，哪些由公司自己處理。雖然出口通道可能采取許多不同的形式，但為了簡單起見，可以確定三種主要類型：

　　1.間接出口。這是制造公司不直接負責生產活動的時候。取而代之的是，另一家國內公司，如出口商或貿易公司，執行這些活動，通常沒有制造公司的參與。在其產品的海外銷售中占有一定的份額。

　　2.直接出口。這通常發生在生產公司負責出口活動，并與國外目標市場的第一家公司直接接觸時。該公司通常涉及處理文件、實物交付和定價政策，產品銷售給代理商和分銷商。

　　3.合作出口。這涉及到與其他公司(出口營銷小組)就履行出口職能達成合作協議。

　　間接出口方式：Indirect export modes:制造商使用位于本國(或第三國)的獨立出口組織。

　　間接出口的錄入方式主要有五種：

　　1.出口代購

　　2.代理商

　　3.出口管理公司/出口商

　　4.貿易公司

　　5.附加

　　代理商：Agent：向客戶銷售產品的獨立公司(通常為5-10%)，由制造商代表制造商出口商支付)。通常它不會看到或儲存產品。它從預先商定的傭金中獲利。

　　Y聯盟：Y coalition：聯盟/合資企業中的每個合作伙伴都提供互補的產品線或服務。每個合作伙伴負責其產品線內的所有價值鏈活動。

　　X 聯盟：價值鏈中的合作伙伴在他們之間劃分價值鏈活動，例如，制造商(出口商)專門從事上游活動，而當地合作伙伴負責下游活動。

　　總而言之，X聯盟意味著合作伙伴在價值鏈活動中具有不對稱的能力：一個強，另一個弱，反之亦然。而在Y聯盟中，合作伙伴在價值鏈活動上的優勢和劣勢更為相似。

　　層級模式：Hierarchical mode:公司擁有并控制國外進入模式/組織。

　　如圖12.3所示，跨國公司子公司在東道國運營，因此與當地行為者(如供應商和客戶)建立了關系，這些行為者體現了與母國和總部價值觀不同的當地文化價值觀。12.3提出了一個框架，用于分析具有不同文化價值觀的不同國家組織之間的文化互動。根據框架(矩陣)，有四種組合：

　　設立全資子公司--收購還是新建Establishing wholly owned subsidiaries-acquisition or greenfield

　　收購：收購可以快速進入市場，通常還能獲得分銷渠道、現有客戶基礎，在某些情況下，還能獲得知名品牌或公司聲譽。在飽和的市場中，競爭非常激烈，或者有很大的進入門檻，因此新進入者的空間很小。在這種情況下，收購可能是在東道國建立基地的唯一可行方式。

　　綠地投資：收購遇到的困難可能會導致公司更愿意從頭開始運營，特別是在生產物流是行業成功的關鍵因素，而且沒有合適的收購目標或收購目標過于昂貴的情況下。整合跨國運營的能力，并確定未來國際擴張的方向，往往是建立全資運營的關鍵動機，即使建廠的時間比收購它們的時間更長。綠地投資的進一步動機還可能包括東道國提供的激勵。此外，如果公司建立一個但也避免了試圖改變傳統做法的問題，這是一個既定的擔憂。一個新的設施意味著一個新的開始，也是這家國際公司根據自己的形象和要求塑造當地公司的機會。

　　服務的特點：在考慮可能的國際服務戰略之前，重要的是要考慮全球服務營銷的性質。服務具有以下特點：

　　無形中。由于航空運輸或教育等服務不能觸摸或測試，服務的購買者不能要求傳統意義上的有形物品的所有權。付款是為使用或表演而支付的。服務的有形要素，如航空公司的食品或飲料，被用作服務的一部分，以確認所提供的好處并提高其感知價值。

　　易腐爛。服務不能存儲以備將來使用-例如，一旦飛機起飛，空載的航空公司就會丟失。

　　異質性。服務很少是相同的，因為它們涉及人與人之間的交互。此外，客戶在服務生產中的參與度很高。這可能會造成維護質量的問題，特別是在對客戶服務態度截然不同的國際市場。

　　密不可分。生產時間與消費時間非常接近，甚至是同步的。這項服務是在銷售點提供的。這意味著規模經濟和體驗曲線效益很難實現，而且向分散的市場提供服務的成本可能很高，特別是在最初的建立階段。

　　企業對企業(B2B)市場中的服務

　　企業對企業市場與客戶市場在許多方面不同：

　　買家越來越少，規模也越來越大，往往集中在地理上

　　衍生的、波動的、相對缺乏彈性的需求

　　購買過程中的許多參與者

　　專業買家

　　更緊密的關系

　　中介機構的缺席

　　技術聯系。

　　產品生命周期：The product life cycle:

　　品牌選擇的優勢和劣勢：Advantages and disadvantages of branding alternatives:

　　誰的視角劃分內外：

　　聯合品牌：Co-branding：兩個或多個品牌之間的合作形式，可以創造協同效應，為兩個參與者創造高于他們自己預期產生的價值的價值。

　　感官品牌化：Sensory branding：通常情況下，品牌傳播只涉及兩種感官--視覺和聽覺。感官品牌涉及所有五種感官：視覺、聽覺(聲音)、嗅覺、觸覺和味覺。

　　價格變動：P495

　　免費增值(免費+高級=免費增值)Freemium(Free+ Premium= Freemium)

　　免費增值是一種定價策略，通過這種策略，產品或服務是免費提供的(免費)，但之后需要付費購買更高級的特性或功能(溢價)。

　　轉讓定價：Transfer pricing轉移價格是指公司內部貨物和服務轉移所收取的費用。當商品從一個國內單位轉移到另一個國內單位時，許多純粹的國內公司需要制定轉讓定價。雖然這些轉移價格是公司內部的，但它們在外部很重要，因為從一個國家到另一個國家的貨物必須具有跨境征稅的價值。在這種情況下，公司的目標是確保支付的轉移價格優化公司目標，而不是部門目標。出于顯而易見的原因，跨國公司希望將同樣多的利潤放在稅率最低的國家。為了在一個國家獲得同樣多的利潤，公司應該對“低稅率”國家的子公司設定一個相對較低的轉讓價格。

　　出口融資：Export financing:出口商需要融資支持才能獲得營運資金，而且進口商往往會要求允許他們延遲付款的條款。出口融資的主要來源包括商業銀行、政府出口融資方案、出口信用保險、保理公司和反貿易。

　　市場覆蓋率：Market coverage渠道成員提供的市場覆蓋率很重要。覆蓋率是一個靈活的術語。它可以指一個國家的地理區域(如城市和主要城鎮)或零售點的數量(占所有零售點的百分比)。無論使用何種市場覆蓋標準，該公司都必須創建分銷網絡(經銷商、分銷商和零售商)以實現其覆蓋目標。

　　如圖16.3所示，有三種不同的方法可用：

　　1.深度覆蓋。這就需要通過最多的不同類型的中間商和每種類型的最大數量的個人中間商來分銷產品。

　　2.選擇性覆蓋。這需要為每個要滲透的領域選擇一些中介機構。

　　3.獨家報道。這涉及到在一個市場中只選擇一個中介機構。

　　市場覆蓋的三大策略

　　縱向整合：Vertical integration:尋求對渠道不同層面的渠道成員的控制，例如制造商對分銷商的收購。

　　橫向整合：Horizontal integration：尋求對渠道同一層面的渠道成員的控制，例如制造商收購競爭對手。

　　廣告預算的三種模式：

　　負擔得起的方法/銷售百分比：負擔得起的預算技術將廣告支出直接與某種程度的利潤掛鉤，或者更常見的是，與銷售額掛鉤。這些方法中最流行的是銷售百分比法，即公司自動將銷售額的固定百分比分配到廣告預算中。這種方法的優點是：對于在許多國家銷售的公司來說，這種簡單的方法似乎保證了市場的平等。每個市場似乎都得到了應得的廣告。

　　在預算會議上，這很容易被證明是合理的。它保證公司只在它能負擔得起的范圍內投入廣告。這種方法防止了浪費。此方法的缺點是：它使用的是歷史表現，而不是未來表現。

　　它忽略了這樣一種可能性，即當銷售額下降時，可能需要在廣告上額外支出，以便通過在產品-UCT生命周期曲線上建立一個“循環”來扭轉銷售趨勢(見第14.4節)。

　　它沒有考慮到該公司在不同國家的營銷目標的差異。銷售百分比法鼓勵當地管理層通過使用最簡單、最靈活的營銷工具：價格(即降低價格)來實現銷售最大化。這種方法的方便和簡單促使管理層不必費心去研究廣告和銷售之間的關系，也不用對廣告活動的整體效果進行批判性的分析。這種方法不能用來推出新產品或進入新市場(零=廣告)。

　　競爭平價方法：競爭平價方法包括估計和復制主要競爭對手在廣告上花費的金額。不幸的是，確定外國競爭對手的營銷支出比監控本國企業要困難得多，因為這些企業的財務賬戶(如果它們是有限責任公司)是公開接受公眾檢查的，而且其促銷活動在發生的那一刻就顯而易見。效仿競爭者的做法的另一個危險是他們不一定是正確的。此外，這種方法沒有認識到公司在不同的市場中處于不同的情況。如果公司是新進入的市場，那么它與客戶的關系就不同于現有公司。這也應該反映在它的推廣預算中。

　　目標和任務方法：上述方法的缺點導致一些公司采用目標和任務方法，首先確定廣告目標，然后確定實現這些目標所需的任務。這種方法還包括成本效益分析，將目標與實現目標的成本聯系起來。要使用這種方法，公司必須對當地市場有很好的了解。