今天的周例會，把汪小白氣了個半死，本來是提前一周就上報的人力資源議題，卻被業務部門臨時加塞的問題擱置了下來。這種情況不是一次、兩次了。公司總認為人力資源部先是支持、服務部門，后才是監督、管理部門；人力資源部是花錢的部門，不是賺錢的部門。在這個所有績效以業績論高低的時代，人力資源的重要性總處于業務之下，這讓從事近十年人力資源工作的汪小白覺著憋屈。

　　其實，在很多年起，公司的總經理們就常常喊著“人力資源是第一生產力”的口號。但尷尬的是，大多數人力資源部門并不具備這樣的能力。

　　為了將人力資源的地位從企業的“可有可無”變成“缺一不可”，汪小白意識到，人力資源部門必須行動起來，要通過招聘、留存和培訓等關鍵職能，提高可衡量的業務能力和影響力。她的這一想法跟張部長一談，就得到了張部長的認可。張部長是做過項目經理的人，之前她的項目所受到的重視程序是現在的人力資源部門所不敢奢望的。早就憋了一肚子火的張部長一聽汪小白的建議，當即拍板同意，準備做出一系列改革，徹底改變業務大佬們對人力資源部門的態度。

　　通過分析，汪小白發現，那些認可度高、業績完成度高且具有影響力的部門比如財務、營銷等職能部門，它們都有如下的共性：1、擅長分析和運用數據來做決策；2工作成果數字化；3、用數據說明部門業務對公司戰略目標的影響；4、能持續改進以及具有前瞻性。顯然，人力資源部門還沒有開始或使用數據分析這種強業務影響力方法。在人力資源部，影響力最大的領域就是招聘，那就從招聘工作開始實施轉型，在依次從影響力次一級的領域，比如人才保留、員工培訓、員工效率和創新等方面以此類推，逐步實現整個部門的轉型。

　　歷經半年左右的數據積累，各項人力資源業務實現了數據化管理。在工作例會上，張部長不再是就事論事地進行匯報，而是通過數據直觀地展示HR對公司戰略業務目標的直接影響。

　　與此同時，人力資源部要求對各項關鍵任務的產出進行量化處理，利用數據分析識別出與各項任務有關的因素，即激勵因素、發展方法、獎勵和管理措施等，再對癥下藥，從而有效提高人效。汪小白更是利用數據分析建立一套更具吸引力的招聘流程，通過數據化招聘管理，挑選出具備關鍵能力的，或具有創新能力的人才，從而為公司在整體業績增長上做出貢獻。

　　對于HR來說，最困難的問題之一莫過于讓公司高層接受人力資源部的建議和計劃了。人力資源部數字化管理的引進，可以讓張部長在向公司高層匯報時，講清楚人力質量提高10%，會增加多少團隊收入。公司高層都是數據分析高手，如果能將他們納入HR的計劃和新項目提案中來，HR將有更多可能說服他們提供所需的資金支持。

　　汪小白與張部長的配合不得不說是天衣無縫。汪小白也逐漸明白，職業的最高境界不關乎哪個行業，而在于你能做成哪些事？

　　滿滿的成就感是汪小白此時覺得最開心的事，沒有之一。